Organisasjonssosiologene Elin Kvande og Bente Rasmussen,
begge førsteamanuenser ved Institutt for sosiologi og statsvitenskap,
er ikke nådige i sin karakteristikk av opplegget som Orgut legger
fram i strateginotatet «Fremtidig organisasjonsmodell for NTNU».
Her presenteres hovedpunktene i den framtidige organisasjonsmodellen -
slik styringsgruppa i Orgut ser det.
- Vi deler ønsket om å få til et mer
innovativt og fleksibelt universitet. Men da må fokus rettes inn
mot å styrke fagmiljøene, ikke mot å utvikle nye ledelsessystemer.
Orguts forslag bærer altfor mye preg av ledelsesromantikk, sier de.
Kvande og Rasmussen gav for noen år siden ut fagboka
«Nye kvinneliv - Kvinner i menns organisasjoner.» Forfatterne
skisserer to alternative organisasjonmodeller: den statiske og den dynamiske
organisasjonen. I boka ble dette satt inn i et kjønnsperspektiv,
men de to modellene er anvendelige også i Orgut-sammenheng, mener
de to. Den dynamiske organisasjonen fant de i organisasjoner der omgivelsene
og teknologien var i stadig endring og der det derfor var nødvendig
med kontinuerlig omstilling. I den dynamiske organisasjonen var arbeidet
organisert i team av likeverdige, og lederen hadde en koordinatorfunksjon
og ikke en tradisjonell sjefsrolle. Alle som hadde relevant kunnskap, deltok
i avgjørelsene. En slik kollegial organisasjon der alle har ansvar
for produktet og for å reagere på endringer og innspill fra
omgivelsene, er det universitetet trenger for å være innovativ
og fleksibel i sin kjernefunksjon, forskning og undervisning.
Det er på instituttene at universitetes kjerneaktivitet,
eller «produksjon» foregår. Instituttet må derfor
ikke fratas ansvar eller makt. Orguts forslag kan tyde på at de tror
at det er på ledelsesnivå man skaper en mer kreativ, mer fleksibel
og faglig styrket universitetsorganisasjon. I stedet for å gi mer
makt til lederteam på fakultetsnivå og flytte viktige funksjoner
som økonomi til fakultetsnivå, bør administrasjonsfunksjonene
som har med instituttenes produksjon, forskningsprosjektene og undervisningen
å gjøre, styrkes på instituttnivå.
Omvendt fettsuging
Orgut var forventet å føre til en viss fettsuging
av forvokste mellomledersjikt. Men noe må tydeligvis ha slått
feil: Her ser det ut til at man i stedet sprøyter inn mer fett.
- Orgut snakker om hvor viktig det er å være
dynamisk, men vi ser lite av det i dette dokumentet. I stedet er det en
typisk statisk modell som trer fram. Man ser for seg en hierarkisk universitetsstruktur
hvor makta sentraliseres hos ledelsen, mens ansvaret for iverksetting desentraliseres
ut til instituttene, sier Kvande og Rasmussen.
«Immune mot sanksjoner»
Det er spesielt i ett sitat hvor «katta slippes
ut av sekken:» På side 13 hevdes det at «det faglige
personalet [er] i stor grad immune mot formelle sanksjoner. Fagbyråkratiet
reagerer også langsomt på forandringer i omgivelsene.»
- Det er sterke ord. Termen «fagbyråkrati»
er myntet på oss vitenskapelig ansatte: Vi er altså «immune
mot formelle sanksjoner.» Hva mer, vi vegrer oss mot å forandre
oss. Sitatet viser at man har forstått lite av forskningens vesen.
Det er ikke gjennom trussel om sanksjoner at forskningen blir bedre og
mer nyskapende og at nye samarbeidsformer på tvers av gamle grenser
utvikles.
- Orgut sier at de ikke ønsker å træ
ting nedover hodene på folk, men det er akkurat det de gjør.
Kvande og Rasmussen har begge bakgrunn i et Sintef-institutt
hvor man jobbet i team, arbeidet var prosjektorientert, og likeverdige
kolleger jobbet sammen og hadde felles ansvar for organisasjonens mål.
Fokus var rettet mot å mobilisere kreativiteten for å utvikle
prosjekter som svar på samfunnsmessige utfordringer.
- Det er slik en dynamisk organisasjon virker. Det er
en form for organisasjon som lar folks kompetanse, ideer og bidrag bli
synlige for hverandre. Hierarkis-ke strukturer med klare kommandolinjer
er ikke svaret, de bidrar ikke til å løse de problem som universitetet
står overfor, sier de to, og fortsetter:
- På universitetet er det mye faglig konkurranse,
men lite samarbeid.
- Men er ikke konkurranse bra?
- Det er samarbeid som fremmer kreativitet. Konkurranse
kan også være konstruktivt, men da i første rekke mellom
institusjoner, mellom universitetene. I dag fører budsjettmodellen
på Gløshaugen til konkurranse mellom institutter fordi det
ikke lønner seg å samarbeide om kurs eller å la studentene
ta kurs ved andre faginstitutter.
Avmektig instituttstyrer
Elin Kvande og Bente Rasmus-sen er kritiske til forslaget
om ny instituttledermodell. - På den ene siden snakkes det om at
instituttlederrollen skal bli viktigere, men samtidig ser det ut til at
administrasjonen skal sentraliseres på fakultetsnivå. Da får
instituttet mer ansvar, men ikke mer makt. Når ledermøtene
blir viktigere som kanal for å gjennomføre universitetets
strategier som avgjøres på høyeste nivå, likner
dette tendensen mot sentralisering av makt, men desentralisering av ansvar.
Dette ser vi mange eksempler på i offentlig og privat virksomhet
i vår forskning.
Det er et problem når instituttstyrene blir marginalisert
som et kollegialt forum og når fakultetsstyrene blir frakoplet instituttnivå.
I dag har SVT-fakultetet en modell der de valgte instituttstyrerne sitter
i fakultetsstyret sammen med de valgte representantene fra andre grupper.
Da får dette organet tillit blant de ansatte, og det blir sammenheng
i strategiene på institutt- og fakultetsnivå. Orgut ser ut
til å glemme at det viktigste for en leder er å ha tillit for
å få gjennomført noe.
- Ledelsene ved instituttene bør gis strategisk
makt. Instituttstyreren skal ikke være kontorsjef, men ha ansvar
for strategivalg. Vi ser for oss en omvendt pyramide som organisasjonsmodell
for universitetet: Øverst ligger instituttene, deretter smalner
pyramiden nedover, til man ender på rektor/direktørnivå,
som har til oppgave å legge forholdene best mulig til rette for at
grunnplanet kan fungere optimalt. Bortsett fra det bør ledelsen
holde seg mest mulig i ro.