Budsjettet - en kilde til nytenkning?

Neste års budsjett har vært imøtesett med store forventninger, ikke mist på grunn av de mange viktige oppgaver som det nye universitet er stilt overfor. Desto større ble skuffelsen da resultatet forelå. De forutsetninger som lå til grunn for opprettelsen av NTNU, er ikke blitt fulgt opp i regjeringens budsjettforslag. En rekke kommentarer fra ledende hold ved universitetet viser at budsjettet oppleves som en trussel mot gjennomføring av viktige oppgaver som felles innføringskurs for studenter, teknologikurs for ikke-teknologer, tverrfaglige studieprogrammer, bedring av studentenes arbeidssituasjon, likestillingstiltak og utvidelse av teknologistudiet til fem år. Fakulteter og institutter vil bli tvunget til å sløyfe eller utsette viktige prosjekter og tiltak.

Naturlig nok fører den negative utvikling til reaksjoner og det blir gitt utrykk for misnøyen på forskjellige måter. Med uttalelser i media, kontakt med sentrale politikere, etc. melder man seg på i kampen om kronene, belyser alvoret i situasjonen, peker på konsekvensene og argumenterer for en økning av midlene. De øvrige universiteter, og en rekke andre institusjoner, befinner seg i en lignende situasjon og reagerer stort sett på samme måte. Dette er et fenomen som gjentas årlig, som oftest uten nevneverdig resultat.

Et lyspunkt er at sivilingeniørstudiet blir fem år fra høsten 1997. Ellers er det tvilsomt om salderingen i Stortinget vil føre til noen vesentlig bedring i NTNU-budsjettet til tross for tidligere løfter og gode argumenter. Utsiktene er ikke lyse, men enhver situasjon, uansett hvor skuffende den føles i øyeblikket, innebærer også muligheter. Erkjennelsen av dette faktum er i seg selv av betydning. Den kan lede tankene i en konstruktiv retning, etter jakt på muligheter til å overvinne vanskene i stedet for bare å se på dem som en trussel mot den videre utvikling. Den reaktive, defensive holdning med fokus på problemene bør suppleres med en proaktiv, offensiv innsats med konsentrasjon om mulighetene. Kampen må føres på to fronter, reduksjon av utgiftene og økning av inntektene.

Reduksjon av utgiftene

Det er store muligheter for å bedre på økonomien ved å redusere utgiftene. Dette bør ikke gjøres ved å bruke ostehøvelen, dvs. samme prosentvise reduksjon over alt. Tvert i mot, en bør gå kritisk gjennom alle ledd og saumfare alle aktiviteter. Ved å formulere klare langsiktige mål, ved å delegere ansvar og myndighet til fakulteter og institutter, ved å eliminere funksjoner og oppgaver som ikke er strengt nødvendige for en effektiv gjennomføring av universitetets kjerneaktiviteter, ved å kombinere og forenkle arbeidsoppgaver, ved å utnytte moderne informasjonsteknologi, og ved andre tiltak, vil det avdekkes et betydelig potensial for besparelser.

Ikke minst det omfattende administrative apparatet og de tid- og arbeidskrevende byråkratiske prosedyrer innebærer muligheter for effektivisering. Den utbredte sløsing med lys og varme gir leilighet til reduksjon av utgiftene. Det samme er tilfellet med de omfattende arbeidsoppgaver som knytter seg til eksamensavvikling, karaktersetting og sensurering. Det kan også være verdt å se nærmere på utnyttelsen av universitetets fysiske ressurser.

Salg av tjenester

På inntektssiden vil en målrettet innsats kunne føre til betydelige inntekter i forbindelse med de tradisjonelle kjerneaktiviteter - undervisning, forskning og formidling - og ikke minst i forbindelse med intervensjon, dvs. aktivt samarbeid med eksterne aktører, som får stadig større betydning.

Det startet med undervisning

Undervisning - å tilføre studentene innsikt og kunnskap på høyeste faglige nivå - har lange tradisjoner. Det var den primære oppgave ved de første universiteter i Europa, som kom på 1100-tallet. Lærerne konsentrerte all sin innsats om studentene.
Forskning ved universitetene går flere hundre år tilbake i tiden. Det startet med at flere av de ledende universiteter fikk fremragende vitenskapsmenn knyttet til seg som professorer. Derved oppstod en kombinasjon av forskning og undervisning. Blant de mest kjente finner man Galileo Galilei (1564-1642) matematikk, Pisa og Padua; Isaac Newton (1642-1722) matematikk, Cambridge; Carl von Linné (1707-1778), botanikk og medisin, Uppsala; Immanuell Kant (1724-1804) filosofi, Kønigsberg; Alessandro Volta (1745-1827) naturfilosofi, Padua; Hegel (1770-1831) filosofi, Jena, Heidelberg og Berlin; Hans Christian Ørsted (1777-1851) fysikk, Kjøbenhavn; Jøns Jakob Berzelius (1779-1848) medisin og farmasi, Stockholm; Georg Simon Ohm (1787-1854) fysikk, Nurnberg; Michael Faraday (1791-1867) fysikk, London; Herman Helmholtz (1821-1894) fysikk, Kønigsberg, Bonn og Heidelberg; Louis Pasteur (1822-1895) kjemi, Sorbonne; James Maxwell (1831-1879) matematikk og fysikk, Edinburgh og Cambridge; og Friedrich Nietzsche (1844-1900) filosofi, Basel.

Akademiske revolusjoner

Ved siste århundreskifte kom den første akademiske revolusjon. Det store flertall av lærerne begynte å engasjerte seg aktivt i forskning, dette var ikke lenger en oppgave bare for noen utvalgte enere. Denne utvikling vakte stor motstand, hovedargumentet var at undervisningen ville lide. Gradvis avtok innvendingene, og idag er undervisningen hos de fleste universitetslærere basert på høy faglig kompetanse forankret i egen forskningsinnsats.

Formidling av kunnskaper fra universitetene til omverdenen ble i første rekke ivaretatt av de utdannede kandidater. Etter hvert ble det motstrebende erkjent at universitetene også har et ansvar for å formidle forskningsresultatene på en forståelig måte til alle lag av befolkningen.

Intervensjon med omverden, den andre akademiske revolusjon, fikk stor utbredelse i årene etter den annen verdenskrig. Denne utvikling startet allerede ved MIT omkring århundreskiftet. Professorene fikk anledning til å bruke en mindre del av sin arbeidstid til betalte oppdrag for samfunn og næringsliv. Dette vakte motstand til å begynne med, men det ble etterhvert anerkjent at eksterne oppdrag virker berikende på lærernes utvikling.

I dag er man oppe i en situasjon hvor universitetene i økende grad samarbeider med eksterne organisasjoner på en rekke forskjellige måter varierende fra lærernes personlige oppdrag til organisert undervisning og store forskningsprogrammer, finansiert av eksterne aktører som forskningsråd, offentlig forvaltning og næringsliv.

Det kommersielle universitet

Salg av tjenester innebærer muligheter for tilførsel av betydelige midler, men medfører fare for at det kan gå utover universitetenes uavhengighet og troverdighet. I bestrebelsen etter å skaffe midler til viktige prosjekter og tiltak er det lett å tråkke over grensen. Her foreligger det betydelige etiske problemer. Likevel er det ute i verden tydelige tegn på at man er på vei mot den tredje akademiske revolusjon, det kommersielle universitet. En stor del av inntektene tilveiebringes ved salg av tjenester på et konkurranseutsatt forsknings- og undervisningsmarked.

Ved NTNU har man for en rekke av de tekniske disipliner utbygget et omfattende samarbeid med eksterne aktører om forskning, i første rekke gjennom Sintef. Også ved de øvrige miljøer kan det være verdt å vurdere en kommersialisering av virksomheten som en utvei til å skaffe midler til viktige oppgaver. På en rekke områder skulle det være mulig å skape konkurransedyktige tjenester på høyt internasjonalt nivå forankret i erfaringer fra egen undervisning, forskning, formidling og intervensjon. En slik utvikling stiller store krav til kvalitet. Mange av de grensesprengende fremskritt er kommet fra dyktige forskere som på fritt grunnlag har hatt mulighet til å utvikle sine tanker og ideer. Tiden frem til den praktiske anvendelse har blitt stadig kortere og det er en rekke eksempler på at grunnforskning har skapt nye områder og umiddelbart ført til kommersielle suksesser i form av nye produkter, prosesser og tjenester.

Innsamling av midler

Universitetets økonomiske situasjon kan også bedres ved innsamling av midler fra bedrifter og enkeltpersoner. Ikke minst vil en alumniorganisasjon av tidligere studenter by på muligheter. Slike venneforeninger tilfører hvert år amerikanske universiteter store midler ved generelle og spesielle aksjoner. Et eksempel er MIT hvor man har en sentral alumniorganisasjon med en rekke MIT-klubber rundt om i USA og i verden for øvrig, blant annet i Norge. Denne organisasjon er ikke bare en kilde for tilførsel av midler, men gir også institusjonen god kontakt til næringsliv og forvaltning. Medlemmene har en rekke fordeler. De er del av et verdensomspennende nettverk med personer i ledende stillinger, og de har god adgang til MIT og de muligheter dette innebærer. Videre blir de invitert til sammenkomster av faglig og sosial art, de mottar nyhetsbulletiner, rundskriv og tidsskriftet Technology Review, som foruten faglige artikler på høyt nivå rapporter om aktiviteter blant de forskjellige årskull, nye kurser og aktiviteter ved MIT, forandringer i lærerstaben, innsamlingsaksjoner, etc. Medlemmene har gratis adgang til The Princeton Club of New York som tilbyr helsestudio, restaurant og gjesterom til rimelige priser. Egen erfaring etter nær femti års deltakelse bekrefter at man her har et nyttig og verdifullt tilbud. Det koster ikke noe å delta, men man blir hyppig invitert til å bidra til generelle og spesielle innsamlinger. Et eksempel på det siste er en kampanje som nettopp er startet for fornyelse av laboratoriene og annet utstyr ved MIT's Chemistry Department. Navnene til bidragsytere oppgis i grupper etter beløpenes størrelse. Dette kan føles som et mildt press, men er ikke nevneverdig sjenerende.

Motstand

En offensiv strategi vil medføre en omfattende endringsprosess. Enhver endring må forventes å by på motstand. Ikke minst gjelder dette for universitetsmiljøer hvor man er påvirket av gamle tradisjoner. I tillegg kommer spesielle problemer ved NTNU hvor medarbeidere fra forskjellige kulturer må utvikle et godt og konstruktivt samarbeid for å realisere institusjonens mål. Det kan derfor være verdt å se litt nærmere på dette problem.

Som nevnt førte undervisning forankret i lærernes egen forskning, og anvendelse av deres kunnskaper til eksterne oppdrag, til stor motstand. Det er også tallrike andre eksempler på kritikk og negative reaksjoner i universitetsmiljøene ved lansering av nye ideer og teorier. Selv fremtredende vitenskapsmenn er ofte så bundet opp av tradisjonelle konvensjoner at de avviser nye tanker.

Da Marie Curie kom med sine revolusjonerende ideer, som førte til oppdagelsen av radium, reagerte den berømte professor Pierre Curie med bestyrtelse -"Vitenskapen kjenner ikke til noe eksempel som bekrefter det du hevder. Alt vi vet om elementene taler imot. Jeg er redd du har begitt deg inn i eventyrets verden, hvor de vises sten og perpetuum mobile hører hjemme".

Da grunnleggeren av landbrukskjemien, Justus Liebig, ble professor i Giessen, ble han kalt en narr av kollegene og nektet adgang til laboratoriene. En professor ved det juridiske fakultet leste i kollegers påhør et utklipp om oppfinneren Daguerre, som ble beskyldt for å være blasfemisk med sine ideer, og fremholdt - "Når det er gudløst å lage fotografiske bilder, hvor mye mere gudløst er det å forbedre de avlinger som gud har gitt oss?"

Da Ignatius Semmelweis påviste hvordan barselfeber ble overført til de fødende fra hendene til legene og studentene, og påviste at dette kunne unngås ved å vaske hendene i kloret vann, vakte det enorm motstand - "den vanvittige vasking er en fornærmelse mot vår verdighet". Da resultatene ble presentert for Det Medisinske Selskap i Wien, ble de oversett eller latterliggjort. Et annet eksempel er Josef Lister, som påviste at infeksjoner ved operative inngrep kunne reduseres betraktelig ved bruk av karbolsyre. Ledende vitenskapsmenn avviste hans teorier, og da de ble lagt frem i British Medical Association, ble han møtt med taushet - "man kunne føle en mur av motstand".

Under utvikling av en motor basert på Carnot's teoretiske sirkelprosess ble Rudolf Diesel fulgt med kristiske øyne. Alle tilbakeslag i eksperimentene ble forstørret og forvridd. Selv da dieselmotoren var blitt en realitet og gikk sin seiersgang over hele verden, ble han møtt med uvilje og direkte fiendskap. En kjent professor utga sågar et skrift som i usaklighet, hån og forakt overtraff alt som Diesel tidligere hadde opplevd.

Bremseklosser

Det er mange forhold som fører til motstand mot endring. En årsak kan være at ideen ikke er god. Årsaken kan også være en iboende treghet mot å tenke i nye baner eller at endringen kommer i konflikt med økonomiske interesser, etablerte posisjoner, makt, status, karrieremønster, kompetanse, trygghet, sosial aktelse og personlige nettverk. For mange vil erkjennelse av at det arbeid som de utfører kan elimineres eller forenkles, oppfattes som kritikk og gå ut over deres selvbilde.

Selv om det finnes mange bremseklosser og gode grunner for motstand mot endring, betyr det ikke at enhver motstand er av det onde. Tvert imot, den kan virke bevisstgjørende og få en til å tenke grundig gjennom hva en står for.

Et karakteristisk trekk ved vitenskapen er kritisk vurdering. Er man åpen for å tenke nytt, vil en årvåken kritikk kunne føre til konstruktive dialoger og bidra til bedre løsninger.

Motstand mot endring er et utbredt fenomen, men alle reagerer ikke negativt. Noen viser likegyldighet eller passivitet, men det er også dem som stiller seg positivt til fremskrittet. Det finnes sågar ildsjeler som engasjerer seg aktivt og gjør hva de kan for å overvinne vanskene og få endringene gjennomført. Disse bør man prøve å få tak i og ta vare på.

Utfordring

En omstilling må gjennomføres på en profesjonell måte. Den vil omfatte nedadgående og oppadgående prosesser og resultere i langsiktige og kortsiktige tiltak. Arbeidet vil ta tid og kreve betydelige ressurser. I tillegg til eksterne eksperter har NTNU selv fagfolk som kan komme med verdifulle innspill og bidrag på aktuelle områder som ledelse, organisasjon, planlegging, styring, bedriftsutvikling, organisasjonsutvikling, produktutvikling, produktdesign, prosjektstyring, kvalitetstyring, kulturforståelse, samarbeidsproblematikk, kommunikasjon, informasjonsteknologi, kvinneproblematikk, arbeidsmiljø, helse og sikkerhet, etc.

Man har også store ressurser i den praktiske erfaring og de kreative evner hos de mange ansatte og, sist men ikke minst, hos de viktigste brukere av universitetets tjenester, studentene. De vil kunne bringe frem verdifulle ideer og forslag ved hjelp av hovedoppgaver, semesteroppgaver, idédugnader, profesjonelt ledete kreativitetsgrupper, forslagssystemer etc. Ved gjennomføring av de løsninger som blir valgt vil de ansatte og studentene kunne yte vesentlige bidrag.

Behovene for midler ved universitetet er store. Dette betyr at det må foretas en streng prioritering innen de rammer som blir tildelt. Med et slikt utgangspunkt er det ikke til å unngå at man kommer opp i spenningsfylte konflikter og smertefulle diskusjoner. Mange krefter og verdifull arbeidstid vil gå med til å slåss om størst mulig del av kaken.

Offensiv satsing

En konstruktiv, fremtidsrettet løsning vil være å bruke noe av ressursene til å lage en større kake. Dette er en samlende oppgave som alle gode krefter ved universitetet bør kunne slutte opp om. Ved å snu den negative utvikling til et springbrett for offensiv satsing er det store muligheter for å realisere det potensiale som foreligger til å redusere utgiftene og øke inntektene. Derved vil det skapes et økonomisk grunnlag for å tilfredsstille behovene til de forskjellige interessenter, til å gi studentene bedre undervisning, det vitenskapelige personalet bedre muligheter til forskning, og de ansatte og studentene bedre arbeidsforhold.

Dersom man kan få i gang konstruktive prosesser med et bredt engasjement og godt samarbeid mellom alle interessenter, er det grunn til optimisme. Det er en forutsetning at alle gjør sitt beste for å utnytte mulighetene til å realisere visjonen om et nytt og annerledes universitet, preget av endringsvillighet, nysgjerrighet og skapertrang. Det er mye å vinne, og utfordringen er stor. Her kreves vilje til nytenking og, ikke minst, evne til å omsette resultatene i innovativ handling.

Professor Knut Holt