I foregående nummer av denne avisen varsler rektor at «Omorganiseringen av sentraladministrasjonen kan oppfattes som en liten revolusjon». Jeg er litt i tvil om hva dette betyr: Er det en liten del av NTNU som skal utsettes for omveltninger, eller er det effekten som blir liten? Forøvrig er det trolig mange medarbeidere ved NTNU som begynner å bli mett av organisatoriske armbøyninger som erfaringsmessig avstedkommer «mye skrik og lite ull». Man skulle tro at de reformvillige etter hvert hadde tatt til seg en smule nøkternhet med hensyn til hva som kan oppnås ved å legge lederkabaler. Et lite blikk bakover på serien av slike eksersiser burde ha senket listen og utvidet perspektivet en smule. Men nå er det jo også noen som hevder at reformprosessen bør gå kontinuerlig. Vi skulle vel da være forbi stadiet med prøveleker og heller få godkjent en ny gren på det akademiske programmet: Tilløp uten sprang.

Det har vært en viss sårhet i ORGUT-kretser når man har pekt på den sterke fokuseringen på overordnet ledelse. La oss ta et kort tilbakeblikk. ORGUT startet som resultat av et hardkjør mot administrasjonen: Byråkratiet hadde vokst uten kontroll og hadde etter hvert mistet forbindelsen med primæraktivitetene. Sant eller ikke sant; det naturlige første skrittet var å kartlegge de adminstrative prosessene slik dette skjedde i ORGUTs delprosjekter. Men hva har så skjedd med disse utredningene? Jeg har i hvert fall ikke kunnet øyne noen videre organisatorisk behandling eller Kollegievedtak. Dette innebærer at både den vedtatte hovedmodellen, instituttlederrollen og strukturen for sentraladministrasjonen har en heller svak forankring i behovet for støtte og service i basisorganisasjonen. Dette blir klart når man leser vedtaksdokumentene hvor generelle mål og høyst diskutable styrings- og ledelsesfilosofier er mest iøynefallende. Dessuten gjelder følgende logiske utsagn selv uten ORGUT: Både administrativt og faglig byråkrati er byråkrati.

Det kan neppe gjentas ofte nok at i en kunnskapsøkonomi er mennesket den viktigste ressursen. Det er ikke selvsagt at vi vil rekruttere blant de beste i morgendagens samfunn. Hverken omstokking av sentraladministrasjon eller ledergrupper er noe svar. I denne adventstid vil jeg derfor komme med tre juleønsker: Et nytt strategisk utsyn, en personalpolitikk (det har vi aldri hatt) og en organisasjonskultur som tar medarbeiderne på alvor.

Først til den strategiske situasjonsforståelsen. ORGUT tar som utgangspunkt at forskning og høyere utdanning vil få trangere kår. Hvorfor skal vi fortelle alle og enhver at vi aksepterer dette ? eller sågar som UiO vedta et barbert budsjett før Stortinget har gjort sine varslede kutt. Man kan være fristet til å snakke om flinkeste-gutten-i-klassen-syndromet: Etter først å jamre over uholdbare budsjettreduksjoner, går vi tilbake til auditorier og labaoratorier og fortsetter som om ingenting har hendt. Hvordan kan vi få troverdighet hos politikere når deres vedtak hverken fører til at vi sløyfer aktiviteter eller innrømmer at kvaliteten blir dårligere. NTNUs strateger burde heller spørre seg om hvordan organisasjonen kan bidra til en økt forståelse for samfunnets avhengighet av kunnskap og teknologi i vid forstand. Dette vil sannsynligvis kreve holdningsendringer hos oss. I dag er universitetet forlengst avmystifisert og allemannseie - det er faktisk få som dåner i dag når professorer uttaler seg. Ifølge New Scientist har popidoler og sportshelter størst troverdighet - mens forskere og universitetsfolk kommer langt ned på rankinglisten. Dette betyr at vi har minst to pedagogiske oppgaver: At ledelsen tar for seg politikerene og at forskerene legger enda større vekt på formidlingen.

Selv om man lykkes i å selge budskapet om vår betydning, må NTNU videre ta tak i selve rekrutteringsprosessen. Det er en gryende erkjennelse av at søkningen til universitetsyrket er sviktende. Færre søker stipend, og færre satser på å kvalifisere seg for en toppstilling. Etter presseoppslag og debatt om situasjonen innen IT og medisinsk forskning det siste året er det registrert en viss engstelse hos myndighetene, og dette har så langt avstedkommet en ekstraordinær lønnsbevilgning til disse fagområdene. Dette er vel og bra så langt som det rekker - men det er og blir brannslokking. Problemet er neppe løst på lengre sikt, og hvilket fagområde er det neste som rammes? Men her det er ikke nok å føle at noe er galt. NTNU bør snarest analysere denne situasjonen: Hvor mange søker, hvor mange tar imot jobbtilbud, og hvordan lykkes vi i å tiltrekke oss de beste. Med dette som utgangspunkt burde man så utforme en målrettet personalpolitikk. Denne politikken burde bli så konkret at den både la føringer for forskningsbetingelser, undervisning, støtteapparat og lønnsforhold. Dersom NTNU ikke tar dette problemet alvorlig, vil vi om få år stå med et rekrutteringsproblem som det vil ta minst ytterligere 10 år å løse.

Til slutt noen ord om organisasjonskulturen vår. Det kan se ut som vi forskere har et underskudd på sosial intelligens og evne til å tenke kollektivt. Derfor har universitetesdebatten hatt problemer med å holde seg på veien og ofte havnet i grøftene: På den ene siden drømmen om den frie akademiske forskning bare styrt av nysgjerrigheten, og på den andre siden - en kommandoorientert ledelse med konkrete resultatmål, timelister og tilstedeværelseskontroll. Første skritt i en konstruktiv prosess er å ta kjerneenheten eller forskergruppen på alvor. Faktisk kan både undervisning og forskning greie seg ganske bra uten innblanding dersom ledelsen skaffer ressursene. Og her er det slik at det er enkeltforskeren som sitter med den strategiske nøkkelkunnskapen og ikke lederne. Dermed blir spørsmålet om å få frem de nødvendige ressursene i hovedsak snakk om å fôre med informasjon oppover i systemet. Når budsjettrammer og planer først er lagt er utfordringen å fordele disse på en måte som man aksepteres som både rasjonell og rettferdig.