|
Ansvarlig redaktør: Informasjonsdirektør Kåre Kongsnes Teknisk ansvarlig: |
| Ledelse - i og utenfor universitetet
Ledelse og lederroller ved universitetet har stått sentralt i det siste årets diskusjoner ved NTNU. Ser vi nøyere på argumentene, er det egentlig to spørsmål som fokuseres. Det første er om vi egentlig trenger en ledelse, i form av roller med myndighet og ansvar på de ulike beslutningsnivåene, eller om vi klarer oss med en slags tillitsvalgte ordstyrere. Det andre er om vi, ifall vi nå trenger en ledelse, har noe å lære av andre organisasjoner, for eksempel i næringslivet. Når noen hevder at vi ikke bør ha en ledelse, i ordets vanlige betydning, er det ut fra argumenter som sier at vi ikke trenger noen til å bestemme over fagfolkene, fordi vi har kollegiale, demokratisk valgte organer som fatter de beslutninger som er nødvendige: om strategi og veivalg, om økonomiske prioriteringer og fordelingsprinsipper, og i alle andre spørsmål og enkeltsaker som dukker opp. Når det gjelder faglige spørsmål, skal vi ha oss frabedt at andre blander seg opp i dem. Den logiske slutning er at det vi har behov for er eksekutivorgan som iverksetter beslutninger, holder orden på papirene og kjemper for institutters og fakulteters interesser på høyere nivåer. Mange års erfaring med kollegiale organer på ulike nivåer, som medlem og leder, har etter hvert fått meg til å tvile på deres fortreffelighet. Alt for ofte ser vi at det er vanskelig å komme fram til beslutninger, at en viker tilbake for ubehagelige prioriteringer, at det kan være vanskelig å få til konstruktiv problemløsning og at enkeltpersoner og grupperinger viser liten lojalitet i forhold til de beslutninger som fattes. Å handle raskt er også vanskelig. Noen vil antakelig mene at akkurat dette er en verdifull egenskap ved det kollegiale beslutningssystemet og at et universitetet nettopp skal være konservativt og tenke seg grundig om før en gir seg inn på nye veier. Etter min vurdering er det særlig to hensyn som tilsier at universitetet trenger en mer operativ og ansvarliggjort ledelse, med større fullmakter og myndighet enn det vi har vært vant til i de siste par tiårene. Det første har å gjøre med forandringene i våre omgivelser. Fra en relativt beskyttet situasjon, med høy legitimitet, jevnt økende bevilgninger og lite konkurranse om faglige og intellektuelle ressurser, er situasjonen nå i ferd med å endres ganske radikalt. Bevilgningene knappes inn, og det er klart at fremtidig økonomisk situasjon i økende grad vil bli gjort avhengig av produktivitet og kvalitet, både i undervisning og forskning. Samtidig endres teknologi og samfunnsmessige forhold stadig raskere, med tilhørende krav om kontinuerlig faglig fornyelse, innenfor de fleste av NTNUs fagområder. Til sist ser vi at konkurransen øker. Det er ikke lenger selvsagt at de best kvalifiserte ungdommene står i kø for å forsyne seg av de tilbud akkurat vi gir. For skal vi være ærlige, så er ikke alt så mye å skryte av, verken når det gjelder faglig eller pedagogisk nivå. Vi ser derfor at andre studietilbud, både i Norge og i utlandet, for mange fremstår som mer interessante og utfordrende enn det vi klarer å stille opp med. Arbeidsmuligheter og økonomiske betingelser er heller ikke slik at de beste fagfolkene og de mest lovende kandidatene uten videre ser på en karriere som universitetsansatt som toppen av lykke. Skal vi håndtere disse utfordringene, trenger vi sårt til fornyelse og radikale grep. Og vi trenger dem snart. Det andre viktige argumentet har å gjøre med at mange viktige oppgaver knyttet til ledelse i kunnskapsorganisasjoner, ivaretas dårlig i universitetssystemet. Dette ser vi særlig innenfor det området som i organisasjonslæren omtales som «human resource». Det er et paradoks at nettopp universitetet, som i alt sitt virke er avhengig av de ansattes kompetanse, i praksis er en organisasjon uten personalpolitikk. Vi har ingen opplegg for systematisk kompetanseutvikling og karriereplanlegging. Medarbeidersamtaler og kollegavurderinger er fremmedord for de fleste universitetsansatte. I mesteparten av systemet er det ingen som tar ansvar for arbeidsmiljøet og vi vet alle at det finnes grupperinger og institutter som lider under konflikter og personlige motsetningsforhold, som ingen tar ansvar for å ordne opp i. Universitetet er vel også omtrent den eneste organisasjonen der nye kolleger kan risikere å bli overlatt fullstendig til seg selv, uten oppfølging, rådgivning og faglig støtte. Dette betyr ikke at universitetet er ille for de fleste. Noen kommer inn i positive og støttende miljøer, og mange klarer seg brukbart på egen hånd. For andre blir hverdagen ganske trasig. Resultatet for systemet som helhet blir uansett at vi utnytter vår potensielle intellektuelle kapital suboptimalt. Å ta fatt i dette er en lederoppgave. Det er ikke noe for tillitsvalgte. Så til neste spørsmål : Har vi noe å lære av andre ? Mange års erfaring med organisasjonsstudier og rådgivning utenfor universitetet har overbevist meg om at vi har ganske mye å lære. Selv om universitetene har en del særtrekk, er vi nemlig ikke de eneste som driver avansert kunnskapsarbeid på høyt faglig nivå. Det finnes ganske mange faggrupper rundt omkring som er mer produktive og faglig nyskapende enn det vi kan iaktta i mange av våre egne miljøer. Ser vi på ledelse i avanserte kunnskapsorganisasjoner, oppdager vi for det første at ledelse er en funksjon, mer enn det er oppgaver for enkeltpersoner. Gode ledere er lagledere og inspiratorer, som legger vekt på å få folk til å trekke sammen, på grunnlag av felles verdier og omforente strategier. De legger også vesentlig vekt på delegering av ansvar og myndighet, som knyttes så tett opp til verdiskapingen som mulig. Kommandantene og maktmenneskene er på tur ut av de moderne organisasjonene, sammen med stivbeint byråkrati, regelstyre og formalisme. De viktigste lederoppgavene i avanserte virksomheter kan deles i noen hovedgrupper. Personalpolitikk og beslutningsevne er allerede nevnt. Gode ledere er for øvrig også gode til å lytte og til å konferere og invitere til motforestillinger før de fatter beslutninger. For å håndtere de interne prosessene og sikre at organisasjonens ulike deler spiller konstruktivt sammen, er det helt avgjørende å ha relasjonell kompetanse, evne til lagarbeid og lagutvikling og kommunikative ferdigheter. Andre sentrale stikkord er virksomhetsforståelse og strategisk innsikt, som er nødvendig for å kunne trekke opp utviklingslinjer og posisjonere seg i forhold til eksterne muligheter. En oppgave som gode ledere er særdeles nøye med å ivareta, er for øvrig knyttet til erfaringsoverføring og organisasjonslæring. De sørger for at hele organisasjonen lærer og drar nytte av de beste erfaringene som gjøres og at prestasjoner kontinuerlig registreres og evalueres. Per Morten Schiefloe
Professor Institutt for sosiologi og
statsvitenskap |