Organisasjonspsykologen:
­ Informasjon!

­ Angst, sorg, sinne og motstand er vanlige reaksjoner hos mennesker som blir påtvunget omstilling. Folk trenger tid til å venne seg til tanken, og det kan aldri informeres for mye, sier organisasjonspsykolog Anna Benkø.

Anna Benkø arbeider i UiOs organisasjons- og personalavdeling. Hun har vært involvert i effektiviseringsprosjektet som rådgiver og konsulent på mellommenneskelige forhold, og vil spille en viktig rolle når tiltakene skal iverksettes en gang i 1998. Hun understreker at hun personlig ikke er imot omstilling og omorganisering. Bevegelse er naturlig og nødvendig for at en bedrift ikke skal stivne. Kontinuerlig refleksjon over målsetting, primæroppgaver og effektivitet må være en del av hverdagen, mener hun. Men når vi kommer til de store omorganiseringsprosjektene, skjer det noe med mennesker, som vi bør være klar over. ­ Store omstillinger virker alltid truende, forklarer psykologen.

Lav frustrasjonsterskel

Vi mennesker er grunnleggende trygghetssøkende. De fleste av oss liker å kjenne vår plass i systemet, vite hva som blir ventet av oss og hva som skjer fra dag til dag. I organisasjonen har vi noen kollektive måter å innrette oss på, som et forsvar mot angst og utrygghet: et hierarki, en arbeidsdeling, vante rutiner. Omstilling rokker ved de måtene vi har innrettet oss på, de mønstrene vi har dannet, og forholdet mellom oss selv og de andre. ­ «Autopiloten» vår vil derfor nesten alltid rope «Nei!» når vi trues av forandring, sier Benkø. ­ Det er å betrakte som en slags krisesituasjon, og vi blir både redde, triste og sinte. Frustrasjonsterskelen blir lav og lunta kort. Evnen til å tenke og sanse klart og fornuftig, svekkes ­ og emosjonelt ladet informasjon blir fortolket. Vi hører det vi vil høre, for å si det slik. ­ I tillegg til den emosjonelle sperren, finnes det også en kognitiv sperre, minner Benkø om: ­ Folk har rett og slett ikke forutsetning for å forstå forslaget og konsekvensene fullt ut, før det har gått en tid. Dette blir ikke alltid forstått av de som «vet». Varsel om endring i arbeidsoppgavene vil også hos mange gå rett på selvfølelsen: «Gjør jeg ikke jobben min godt nok?» Dessuten kan noen, særlig i sjefssjiktet, føle at deres makt og innflytelse er truet. Kanskje de rett og slett blir overflødige? Ofte fører alt dette til kollektive prosesser der en hel gruppe blir sterkt imot det som skal komme, og kjører misnøyen, frustrasjonen eller raseriet inn i en kampsak. ­ I vår kultur har vi liten tradisjon for å gi uttrykk for følelser. Men det betyr ikke at de ikke er der ­ emosjonene gjemmer seg bare ofte bak rasjonelle argumenter. Å styre dette er veldig komplisert, forklarer Benkø. ­ Hvilke strategier tyr folk til når de føler seg truet på denne måten? ­ De svake blir kanskje handlingslammet eller sykmeldt. De sterke begynner å handle, for eksempel gjennom råd og utvalg, for å få stoppet det som skal skje. Jeg har nylig jobbet med et fakultet i omstilling, og det ser ut til at konfliktnivået øker påviselig i en slik situasjon. Ting kommer plutselig fram, folk reagerer sterkere enn de vanligvis gjør, og delvis uavhengig av fornuft og rasjonalietet.

Tid, omsorg, informasjon

Det er særlig tre menneskelige forhold Anne Benkø mener de ansvarlige for en omstillingsprosess bør ta godt hånd om: Tid, omsorg og informasjon. ­ Folk må få tid til å venne seg til tanken på det nye. Før et budskap er oppfattet både intellektuelt og emosjonelt, er det ikke forstått. Men når folk får tenkt seg om, og kanskje ser gevinstene ved omstillinga, vil de få det bedre, mener hun. ­ Omstillinga må dessuten gjennomsyres av en ta-vare-på-folk-holdning. Det betyr ryddighet og åpenhet i hele prosessen, det betyr forståelse for at de ansatte føler seg utrygge, det betyr nødvendigheten av å forklare at dette er til organisasjonens beste, selv om det kan medføre menneskelige omkostninger ­ for alle får det jo ikke bedre, det er klart. Men hvis man ikke passer på dette, hvis man tillater seg å krenke folk, får man snart en kynisk organisasjon. Og man vil for eksempel oppleve en økning i langtidssykmeldinger, tror Benkø. Det som dermed først og fremst må til, er informasjon, informasjon og atter informasjon. Skriftlig, muntlig, på møter, på nettet, hele tida og over alt ­ også når det ikke er noe særlig å fortelle. Saklig, riktig og ærlig informasjon, korte og enkle budskap som gjelder her og nå, og som tar hensyn til at det spørsmålet de fleste vil ha svar på, er «Men hva med meg, da?» Informasjon som ikke legger skjul på det som måtte være negativt, men som samtidig peker på mulighetene. ­ Informasjon er et lederansvar, slår Benkø fast. ­ Og den eneste informasjonen som virkelig virker, er den som gis fra nærmeste leder til nærmeste medarbeider. Ledere på alle nivåer har dermed ansvar både for å skaffe seg informasjon og for å få den videre! ­ Kan de menneskelige omkostningene likevel bli for store i et såkalt effektiviseringsprosjekt? ­ Det får du visst helst spørre bankvesenet om... ­ NTNU går nå inn i sin tredje omorganisering på få år. Tror du vi tåler det? ­ Det kan jeg ikke svare på. Men det høres ut til å nærme seg grensen for hva som er tilrådelig, sier Anna Benkø, og minner til slutt om at før vi har utviklet nye kollektive mønstere, er både mennesket og organsiasjonen sårbar.

Lisa Olstad

* NTNU
*  *  *  *  Info.avd. 		----
Ansvarlig redaktør: Informasjonsdirektør Kåre Kongsnes
Teknisk ansvarlig: aina.berg@adm.ntnu.no
Oppdatert: 27. Feb 1997
---- 		ntnu