NTNU - Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet
Ansvarlig redaktør: Informasjonsdirektør

Teknisk ansvarlig:
Erik Prytz Reitan

 
 NTNU som lærende organisasjon

Et intervju gir sjelden mulighet til å presentere en sammenhengende faglig argumentasjon. Journalistikkens retorikk har andre krav og betingelser enn en faglig begrunnet posisjon. Begge formene er nødvendige i debatten om det fremtidige NTNU. Det er også viktig å forme debatten i et prinsipielt rom. NTNUs fremtidige organisering er selvsagt ikke et snevert spørsmål om hvor en selv skal arbeide. Jeg har for eksempel aldeles utmerkede arbeidsforhold og gode kolleger ved Institutt for sosiologi og statsvitenskap, uten at dette skal forhindre meg fra å tenke igjennom og argumentere for en alternativ organisering av NTNU.

Min ambisjon er å presentere det faglige ståstedet for mine synspunkter på organisasjonsstrukturen ved NTNU. Dette innlegget har lite å tilby til dem som ikke ser noen behov for omstilling og utvikling, gitt en tolkning av at omverdenen i løpet av relativt kort tid vil stille nye krav til universitetene. En slik debatt har jeg i internasjonal sammenheng vært engasjert i over de siste årene, men det er ikke fokus for dette innlegget.

Universitetene er i dypeste forstand lærende organisasjoner. Målet er både å drive forskning for å «lære» om det ukjente, samt å «lære» opp nye generasjoner av studenter til å ta viktige roller i samfunnet. Det faglige grunnlaget for mine argumenter er at arbeidsvilkårene (organisasjon, ledelse, teknologi og økonomi) i vesentlig grad influerer på kvaliteten av læreprosessene på NTNU. Argumentasjonen bygger på at dette er en akseptert sammenheng.

Den organisatoriske struktur og de pedagogiske rammene som omkranser læreprosessene, har praktisk talt vært sementert siden det Humboldtske universitet så dagens lys. Innsikt i organisering av læreprosesser har vist at den hierarkisk/mekaniske strukturen som kjennetegner universitetsbyråktratiet, er lite hensiktsmessig for dynamiske og kreative læreprosesser. Små, tette arbeidsgrupper med stor grad av autonomi er byråkratiet langt overlegent med hensyn på å gi fruktbare betingelser for læring og utvikling. Slike arbeidsgrupper kan og bør ha ulik indre organisering. Noen grupper kan være produktive med autoritære ledere, noen grupper fungerer best når deltakerne er likeverdige og har demokratiske styreformer. Gruppene kan være monofaglige eller utgjøres av tverrfaglige team. Et hovedpoeng er at gruppene ikke skal styres på indre funksjon og organisering, men på produserte resultater innenfor forskning og undervisning. Det overordnede nivås relasjon til gruppene blir grensekontroll og ikke detaljstyring.

Faggruppene som enhet er basert på det samme argumentet som Kvande og Rasmussen presenterer i sitt intervju i siste Universitetsavisa. Derimot er det for enkelt på dette grunnlaget å trekke den konklusjon at instituttene er den naturlige løsningen for et overordnet styringsnivå. Det er viktig å se hele organiseringen i et helhetlig perspektiv.

La meg starte argumentasjonen med noen få refleksjoner om studienes organisering. Etter mitt syn var uten tvil det mest interessante og fruktbare resultatet av Underdalkomite-ens arbeid konseptet vedrørende studieprogrammer. Studiene ved NTNU skulle organiseres som et program hvor et eget styre skulle ivareta den strategiske styringen og hvor de faglige bidragene kunne hentes fra det totale fagtilbudet ved NTNU. Særlig fokus fikk de multifakultære programmene, men etter mitt syn kan denne modellen anvendes på alle studier.

Studieprogrammet kan forståes som «verdiskapningsprosessen» i undervisningen. Styret for programmet har det strategiske ansvaret for faglig innhold og progresjon, og finner frem til arbeidsgrupper ved NTNU, som kan levere den ønskede undervisning. Styret for et program vil ha ansvaret for å sikre kvaliteten av undervisningen. Studieprogrammene vil både ha karakter av å være monofakultære i dagens struktur, eller de kan være multifakultære. Et poeng på lengre sikt vil være at slike avgrensinger ikke vil være av betydning for hvilke programmer som kan dannes.

Kjernen i læreprosessene blir for studentene de programmene de er opptatt ved. Hver arbeidsgruppe kan på denne måten gi bidrag til flere programmer, avhengig av hvor det er behov. En viktig side ved en slik organisering er at det gir mye større fleksibilitet og omstillingsevne enn dagens struktur. Styrene for studieprogrammene har og skal vurdere de faglige og kvalitetsmessige sidene ved undervisningen, og skal, hvis noen bidrag ikke holder mål, enten sikre at faggruppen leverer bedre kvalitet, eller finne andre løsninger innen NTNUs rammer.

Det neste spørsmålet som reiser seg, er hvordan den overordnede styringen av arbeidsgruppene skal være. De faglige bidragene til undervisningen bestemmes av studieprogrammenes styrer. Men dette vil ikke være tilstrekkelig for styring og koordinering av aktiviteten i arbeidsgruppene. Samspillet mellom arbeidsgruppene må sikres gjennom en overordnet koordinering og ledelse. Jeg velger å identifisere dette nivået som noe annet enn instituttene. Delvis fordi instituttene i dag har faglige sammensetning som bare kan forklares ut fra historien og ikke fra faglig samspill. Dernest er instituttene en for liten enhet til å kunne sikre både overordnet styring og koordinering. Jeg ser for meg en enhet som kan betegnes fagenhet og som verken er lik dagens institutter eller fakulteter. Fagenheten skal ha et demokratisk valgt styre og en egen administrasjon. Det politisk valgte styret bør være lite, kanskje ikke mer enn fem personer. Styring av faggruppene skal skje på oppnådde resultater, hvor en sentral oppgave for valgt politisk ledelse og administrasjon blir å vurdere oppnådde resultater innenfor forskning og undervisning. Det er et viktig poeng at styring skal være reell. Gode og dårlige resultater må få konsekvenser. To avveininger er viktige for å bestemme hvor mange faggrupper som inngår i en fagenhet. For det første er faglig samhørighet viktig. Dernes må kontrollspennet ikke være for stort.

Den overordnede strukturen utgjøres av et rektorat og et kollegium, mye likt med dagens struktur, men det er viktig å presisere at kollegiet og rektoratet primært skal konsentrere seg om strategiske problemstillinger, mens de operative oppgaven er tillagt fagenheten.

Jeg mener altså at det er viktig å legge ned dagens institutter fordi de er for små enheter til å kunne utøve reell styring og koordinering i en studie-struktur basert på studieprogrammer. I dette perspektivet er jeg for så vidt enig med Fiskå i siste utgave av Universitetsavisa at de «gamle» fakultetene også må omformes. Mitt forslag er altså å kutte ut et nivå i organisasjonsstrukturen, og etablere en enklere struktur på basis av fagenhetene.

En generell effekt av den foreslåtte modellen er en reduksjon til tre nivå, hvor rektoratet og kollegiet skal ha sitt engasjement mot strategisk ledelse. Den operative drift ivaretaes av fagenhetene. Faggruppene, som altså er der hvor «verdiskapningen» finner sted, har stor grad av indre frihet i bytte mot å bli styrt og koordinert på oppnådde resultater. Den skisserte modellen gir stor grad av frihet og utviklingsmulighet for faggruppene samtidig som det «strategiske» nivået med rektorat og kollegiet virkelig har oppmerksomhet mot de store linjene. 

Morten Levin, Institutt
for sosiologi ogstatsvitenskap, NTNU