NTNU - Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet
Ansvarlig redaktør: Informasjonsdirektør

Teknisk ansvarlig:
Erik Prytz Reitan

 
Det nye universitetssykehuset

Vil vi, har vi muligheten til å lage ett av verdens beste tilbud for pasientene, og et like spennende sted for fagfolk og studenter. Sentermodellen som er valgt for det nye universitetssykehuset i Trondheim, gir oss en enestående mulighet til å lage et sykehus som fra grunnen av er planlagt ut fra pasientens behov, og med forskning og undervisning hånd i hånd. Vi har, mer enn andre, sjansen til å gi klisjeen «pasientfokus» et reelt innhold - arkitektonisk, miljømessig, holdningsmessig, og når det gjelder styring, forskning og undervisning. Organisering i senter innebærer at tjenestene utføres rundt pasienten og hennes sykdom. Pasienten skal i utgangspunktet ikke flyttes, det betyr at ressursene må organiseres på en annen måte. I Trondheim har vi tatt skrittet helt ut, også arkitektonisk. I en trinnvis utbygging skal det bygges sju kliniske senter hvor det skal foregå pasientbehandling, i tillegg til egne bygg for service, administrasjon og teknisk sentral. Vi bryter altså med dagens struktur på noen vesentlige punkter, fordi tjenestene ikke lenger skal organiseres ut fra avdelings- og profesjonsgrenser, men ut fra hvordan produksjonen i sykehuset foregår. Derfor er det nye universitetssykehuset i Trondheim like mye et stort og viktig utviklingsprosjekt som et gedigent byggeprosjekt. For byggene i seg selv vil ikke gi pasientfokus, selv om arkitekturen med nye bygg, farger, gode materialer og gode løsninger er viktig nok. Det er måten vi organiserer arbeidet på, som avgjør hvordan vi som pasienter vil merke forskjellen fra i dag.

Bedre og mer effektiv

Vi har valgt en modell som er dristig og framtidsrettet, og den følger sentrale trender: senterdannelse forankret i den teknologiske utviklingen, pasientenes behov, kravet om økonomisk lønnsomhet, ledelse og styring. I planleggingen har fagfolk i samarbeid med primærhelsetjenesten og pasienter på en systematisk måte gått gjennom måten arbeidet gjøres på. Utgangspunktet er dagens virkelighet, men den kan ikke være retningsgivende for hvordan sykehuset skal se ut om 10-20 år, da vil sykehuset være umoderne før det er ferdig bygd. Det er denne dristigheten som begeistrer svært mange, også utenfor Norges grenser. Mange mener at vi i Trondheim kan bli et internasjonalt arnested - hvis vi vil. For undervisnings- og forskningsdelen ved sykehuset gir sentermodellen udiskutable fordeler, blant annet fordi den innbyr til integrert virksomhet. Men modellen vekker også motstand blant enkelte fagfolk. Og de har rett i at medisinske servicefunksjoner som anestesi, røntgen og billeddiagnostikk kan bli noe dyrere i det nye sykehuset fordi disse funksjonene desentraliseres. Poenget er at virksomheten totalt blir mer effektiv, slik at vi får mer pasientbehandling for hver krone. Skeptikerne peker også på at avstandene mellom byggene kunne vært kortere, men de tar feil når de hevder at dette går utover pasientsikkerheten fordi personalet må springe mellom byggene for å gi livsviktig behandling til pasienter som er spredd rundt omkring. Sikkerheten kan naturligvis opprettholdes, men det krever en annen måte å organisere seg på, og det krever kanskje også en annen holdning til eget fag. En gruppe ved RiT, som har vurdert akuttfunksjonene i det nye sykehuset, konkluderer i sin rapport med at mye av aktiviteten som i dag pågår på kveld- og nattetid, kan flyttes til dagtid dersom kjernetiden utvides. Fortsatt vil selvsagt fru Olsen få hjerteinfarkt på natta, og det planlegges et sentralt akuttmottak med kort avstand til de funksjonene som krever det. Det er altså først og fremst et spørsmål om hvordan vi bygger og organiserer oss, men det er også et spørsmål om makt og hvem som skal bestemme.

Vi må gripe sjansen

Nye bygg gjør det selvsagt lettere å omorganisere virksomheten sin. Men det er også et krav for å få penger til et så stort prosjekt at alle er villig til å løfte seg selv. Behandlingsforløpene skal omstruktureres, og det får konsekvenser for liggetid, så vel som for organisering, ledelse, samarbeid, roller og bemanning. Det er et ubehagelig faktum at pasienter ved norske sykehus bruker mye av tida til å vente, og at legene ved enkelte avdelinger bruker oppimot halvparten av tida på å koordinere og administrere. Dette er verken pasientfokus eller riktig bruk av ressurser. Det er noen utfordringer ved sentermodellen. Disse tar vi naturligvis på alvor. Men styrkene ved modellen er uendelig mange flere, og da må vi i fellesskap finne gode løsninger på problemene. Vi er inne i tøffe forhandlinger med staten fordi vi ser at sykehuset koster mer enn det vi trodde i 1996 da avtalen om bygging ble inngått. Faren nå er at vi tenker for smått og mister det store perspektivet. Vi har fortsatt en modell som gir oss mulighet, ikke bare til å bli en drivkraft i norsk helsevesen, men som også er salgbar ute i verden. Vi må heller la skeptikerne triumfere i etterpåklokskap, enn å angre på at vi ga fra oss en historisk mulighet til å skape noe nytt i norsk helsevesen.

      
Inge Fottland
prosjektdirektør RIT 2000