Før denne ambisjonen om å fungere «samfunnsnært og tidsnært» kan oppfylles, er det en lang vei å gå for et tradisjonelt innrettet universitet som NTNU. Det kan synes som om NTNU gjør en del organisatoriske grep som ikke nødvendigvis skaper en dynamikk og tilpasningsdyktighet som står i forhold til utfordringene.

Det tradisjonelle universitetet kombinerer streng byråkratisk styring på enkelte områder (eksempelvis økonomi og ansettelser), et representativt demokrati (store institutt- og fakultetsstyrer) med en opphøyet frihet til den enkelte vitenskapelig ansatte på andre områder. Dette er ikke nødvendigvis kjennetegn på en dynamisk organisasjon.

Prosesser viktigere

Min bekymring er knyttet til NTNUs evne til å håndtere forskning for eksterne oppdragsgivere og etter- og videreutdanning. Hvordan skal NTNU organisere seg for å håndtere de utfordringer som eksterne brukere vil

stille? Ved omstilling av organisasjoner er det en utvikling mot å fokusere på prosessene i stedet for å fokusere direkte på tegning av organisasjonskart. I et slikt perspektiv blir det viktig å vurdere hvilke prosesser som inngår i å skape eksternt finansierte prosjekter og i å gjennomføre dem.

Festning og labyrint

Sett utenfra kan NTNU oppfattes som en vanskelig inntagelig festning.

Kommer du innenfor, er nok labyrint et nærliggende bilde. Spørsmålet blir om tilstrekkelig mange har mot til å forsere den barriere det litt opphøyde, og tilsynelatende innadvendte universitetet representerer.

Og om de deretter har krefter og utholdenhet til å gå fra institutt til institutt for å samle de fag som vil være nødvendige for å løse den aktuelle (oftest tverrfaglige) oppgaven.

Skal jeg male fanden på veggen, kan jeg legge til at det er betydelig risiko for å møte fagfolk som ikke har tid, ikke har lyst eller kanskje har både tid og lyst, men ikke akkurat til det denne kunden har bruk for.

Eksterne som finansierer forskning og utvikling, gjør dette fordi de har et behov. Enten idé og initiativ kommer utenfra eller innenfra, må oppdragsgiverne behandles av oss som kunder/marked, skal vi lykkes. Ordvalget kan synes fremmed for et universitetsmiljø, men det er like greit ikke å tilsløre hva vi snakker om. I neste omgang er begrepsapparatet også med på å styre vår tenkning.

Et eksempel på at systemet ikke fungerer ved NTNU, omtales i Adresseavisa 18. februar. Ung-domsskolen på Vikhamar gjør en stor satsing på bruk av data i skolen. Rektor sier at han ikke har fått respons fra NTNU på ønsket om en evaluering av forsøket, og at oppgaven derfor kan komme til å bli utført av Universitetet i Oslo.

Eksterne utfordringer

De organisatoriske løsninger som er vedtatt for SMU og foreslått av

Etter- og videreutdanningsutvalget (EVID), har som basis at det enkelte fagmiljø, den enkelte disiplin, skal ansvarliggjøres når det gjelder tverrfaglighet og eksternrettede oppdrag. Det er helt sikkert riktig. Det organisatoriske grepet blir da programmer med egne programstyrer, men er det svaret på behovet for dynamikk og tilstedeværelse i et marked?

Med basis i 20 års erfaring fra oppdragsforskning vil jeg hevde at NTNU-løsningen med programmer ikke er tilstrekkelig i forhold til ambisjonene om at NTNU skal ha et betydelig omfang av eksterne forskningsoppdrag og etter- og videreutdanning.

Det er ikke slik at kunder står klare med penger og oppgaver ved porten til NTNU. Oppdrag må skapes ved at noen «ute i samfunnet» som har et behov, kommuniserer med noen «innenfor kunnskapsmiljøet» som forstår dette behovet, har kompetanse selv og vet hvem som har annen nødvendig kompetanse for at oppgaven skal kunne løses.

Utgangspunktet kan være at kunden selv formulerer sitt behov og at universitetet så må håndtere dette, som illustrert ved oppslaget fra Vikhamar. Når det gjelder å håndtere forespørsler og oppdragsinvitasjoner utenfra, så må det finnes et apparat til dette. Tverrfaglige prosjekter krever innsats fra mer enn ett institutt eller ett fakultet. De kan samsvare med et allerede eksisterende NTNU-program, men heller ikke det behøver å være tilfelle. Og hvor operative vil programmene være for å møte eksterne behov?

Andre ganger framkommer prosjektet ved at kunden og ett eller flere fagmennesker kommuniserer og finner ut at de kan gjøre noe sammen.

I det siste tilfellet er utgangspunktet «utadrettede forskningsentreprenører», og av dem finnes det mange dyktige i NTNU. For disse er kravet at det finnes et apparatet som kan støtte dem, innenfor eller utenfor universitetet.

Ansatte i stiftelsene har som rammebetingelse at virksomheten er eksternt finansiert. De vil være orientert mot begge disse mulighetene for nye prosjekter, for det er det de lever av!

Økt aktivitet

En myte som synes utbredt, er at det er netto penger å tjene på eksternfinansiert forskning. Riktignok har Sintef de aller siste årene styrket sin egenkapital gjennom driftsoverskudd, men det er gjennom tøffe tiltak og på et mer betalingsdyktig marked enn samfunnsfag og humaniora normalt opererer på. Allforsks erfaring er at vi med nøkternt utgiftsnivå oppnår et driftsresultat såvidt på den positive siden. Vår innsikt i universitetets egen virksomhet tilsier at det heller ikke innenfor NTNU vil bli generert et netto overskudd på oppdragsforskningen. Dette dersom de reelle håndteringskostnader skal dekkes inn, og det er forutsetningen dersom ikke de statlige bevilgningene skal subsidiere oppdragsforskningen.

Gevinsten ved eksternfinansierte prosjekter ligger i økt aktivitet, og ikke i form av et netto overskudd.

Etter- og videreutdanningen skal sidestilles med førstegangsutdanningen, og det vil bli et stort marked for «livslang læring». I mange sammenhenger vil Gløshaugens to ukers EEU-kurs og de allmennvitenskapelige miljøenes ordinære studieenheter være akkurat det kundene trenger. Og da er kurskatalog og brosjyrer hensiktsmessig markedsføring.

Uviklingen går, imidlertid, i retning av at etter- og videreutdanningen inngår som en integrert del av bedriftens totale organisasjonsutviklingsprosess. Da må tilbudet gis med en faglig

innretning og i en form som er tilpasset den enkelte bedrift, samtidig som den faglige kvaliteten selvfølgelig må ivaretas. Skal NTNU lykkes i dette markedet, må noen ha som oppgave å arbeide aktivt ute i markedet. Her hjelper det ikke å sitte og vente på forespørsler. Slike etter- og videreutdanningstilbud må utvikles sammen med brukerne.

Jeg kan ikke se at EVID-utvalgets forslag om tverrfaglige programmer er svaret på denne utfordringen. En stiftelse som tar seg av utsending av brosjyrer og teknisk kursavvikling er heller ikke relevant i forhold til de krav den mest interessante delen av markedet vil stille. Det må finnes ett (eller flere) «organ(er)» som har legitimitet utad og innad og som har som hovedoppgave å arbeide markedsorientert i tett kontakt med relevante fagmiljøer.

Ulike krav

Noe av NTNUs problem tror jeg er at en forsøker å løse alle utfordringer med modeller som er tilpasset dagens hovedoppgave som et universitet for førsteutdanning av studenter som, hittil, har stilt seg i kø for å få studere her.

Universitetet i Bergen tenker annerledes, og argumenterer for en modell hvor:

«1. Universitetet bruker sine ressurser og sin organisasjon til sine primære oppgaver; grunnforskning og forskerinitiert forskning, forskerutdanning og undervisning.

Derved rendyrkes universitetet og bruker sine ressurser til kjerneoppgavene og de oppgaver universitetets organisasjon og styringsapparat er utviklet for.

2. Universitetets engasjement i randsoneinstitusjonen skal bidra til å fremme universitetets interesser:

· Bidra til å legitimere universitetet overfor samfunnet.

· Bidra til universitetets ressurssituasjon

· Øke bredden i universitetets forskningsvirksomhet.

· Skjerme universitetet fra markedsnær forskning, utviklingsarbeid og forretningsmessig risiko.»

(Notat fra Forskningsdirektør Kristen Haugland, UiB, 04.08.97)

NTNU må selv finne sin modell. Som tidligere leder i Sintef og nåværende leder i Allforsk mener jeg selvfølgelig at NTNU har to forskningsstiftelser som, hver for seg eller samlet, kan gi NTNU konkurransefortrinn. I det følgende forsøker jeg, fra min nåværende posisjon, å si litt om hvordan Allforsk kan være en slik bidragsyter.

Allforsk nyttig for NTNU

Allforsk ble opprettet etter initiativ fra AVH i 1987. Nå har Rektor ved NTNU oppnevnt et utvalg for å vurdere den samlede eksternfinansierte virksomhet innen de allmennvitenskapelige fagene og «hvordan den samlede virksomhet best kan organiseres innenfor Allforsk og NTNU». Utvalget skal legge fram sin innstilling innen 15. mai.

Sintef har vært et viktig element i å skape NTNUs ubestridte posisjon innen teknologi og naturvitenskapene. NTNUs allmennvitenskapelige virksomhet har en utfordring i å etablere sin plattform innenfor et «teknisk naturvitenskapelig universitet». Allforsk kan være en støttespiller for de allmennvitenskapelige fagene som Sintef har vært det for miljøene på Gløshaugen:

· Gjennom at Allforsk-avdelingenes virksomhet nesten i sin helhet er rettet mot det omgivende samfunn, bidrar virksomheten i betydelig grad til å synliggjøre Trondheimsmiljøet ute i samfunnet.

· Ansatte i Allforsk må selv skaffe sine forskningsoppdrag. Derigjennom preges de av en ut-adrettet arbeidsform hvor de etablerer nettverk både til oppdragsgivere og fagmiljøer.

· Allforsk-avdelingene er temaorienterte og tverrfaglig sammensatt. Dette gir muligheter for å møte problemstillinger som ofte i sin natur er tverrfaglige.

· Den tette koblingen til NTNU gir muligheter for å bringe inn den fagekspertise som oppdraget krever. Avdelingene vil selv ha en kjernestab, som i de enkelte prosjekter samarbeider med vitenskapelige ansatte fra universitetet, stipendiater og studenter.

· NTNU-ansatte som selv initierer prosjekter, tilbys prosjektstyringsassistanse i Allforsk prosjektservice.

· Allforsk-miljøene utgjør et supplement til NTNUs faglige miljø og til det lokale arbeidsmarked. Dette bidrar til Trondheims-miljøets faglige bredde og attraktivitet. Samtidig skaper oppdragsforskningen en «mellomstasjon» for kandidater som seinere rekrutteres inn i universitetet som stipendiater eller til vitenskapelige stillinger.

· Økonomisk bidrar Allforsk til NTNUs virksomhet gjennom direkte bidrag(husleie, kjøp av tjenester, tilskudd til institutter,  instrumentkjøp), tilleggslønn og driftsmidler til NTNUere.

Potensialet for utvikling er stort, både internt i Allforsk, i forholdet til alliansepartnere og i forhold til markedet. Størst er likevel potensialet i et styrket samspill med NTNUs fagmiljøer.

NTNU trenger stiftelsene

Gjennom de løsninger som er valgt for sentrene i NTNU, trekkes det opp modeller for håndtering av tverrfaglig virksomhet kun innenfor universitetet. Dette er løsninger som ikke er rettet direkte mot oppdragsforskning, men løsninger som skal favne universitetets totale forpliktelser, i form av forskning, undervisning og formidling.

For å kunne legge Sintef-B inn i universitetet, tok en sikte på å opprette en egen enhet for å ivareta administrativ håndtering av eksternfinansiert forskning innenfor universitetet. Teknisk sett vil slike løsninger gi NTNU mulighet til å ivareta mange av

Allforsks (og Sintefs) funksjoner. Men tekniske muligheter er ikke nok. Her er det viktig ikke å slå barnet (Allforsk) ut med badevannet.

De allmennvitenskapelige fag ved NTNU trenger all støtte og oppmerksomhet de kan få. Dette for å sikre fagenes utvikling og synlighet, internt såvel som eksternt. Derigjennom bidrar en til å sikre rekruttering av studenter og til å gjøre miljøet attraktivt for vitenskapelig personale.

Allforsks virksomhet er for eksempel ti ganger så stor som SVTs egen eksternfinansierte aktivitet, og representerer et stort eksternt nettverk. Vesentlige deler av denne virksomheten vil ikke ha en framtid hvis den skulle fordeles ut på instituttnivå innenfor NTNU.

NTNU vil også i framtida ha stor nytte av Sintef. Om enn i noe mindre skala kan NTNU også ha stor nytte av virksomheten i Allforsk. Allforsk representerer gjennom sin dynamikk et supplement til NTNU som NTNU gjennom rammeavtaler og representasjon i styrende organer har den nødvendige innflytelse på. Allforsk vil sammen med Sintef gjerne bidra til at NTNU blir et universitet «i samfunnet i tida»!