«Hjelp - jeg er blitt leder!»
Å være leder ved NTNU blir aldri det samme etter Orgut.
Og spørsmålene var langt flere enn svarene da NTNUs gamle
og nye ledere denne uka var samlet til det årlige lederseminaret
på Røros.
Hvem er egentlig disse ledergruppene? Hvilken myndighet har de?
Hvem sitter i stab med hvem? Hva om jeg overhodet ikke føler noen
lojalitet oppad? Hvordan løse situasjonen hvis en gruppe setter
seg på bakbeina og ikke vil? Hva om instituttlederens faglige
integritet kommer i klemme? Hvordan få en vitenskapelig ansatt til
å se positivt på en administrasjon? Er jeg tillitsmann eller
Supermann? Hva innebærer det å ha anvar for instituttets økonomi?
Eller personalansvar? Kan vi hindre gutteklubben Grei å ta all styring?
Må vi ha færre møter eller rett og slett flere møter?
Og hva slags?
Spørsmålene haglet mandag og tirsdag denne uka, da 129
NTNU-ledere av alle kategorier var samlet til det årlige lederseminaret
på Røros. Noen var gamle i gamet og har vært med på
slikt før, men en stor andel av deltakerne var nyvalgte kollegie-representanter,
dekaner og instituttledere. Felles for dem alle var at vi har et Orgut-år
bak oss, og at ledelse ved NTNU heretter skal bety noe helt annet enn det
gjorde i gode, gamle dager.
- Lojaliteten går oppover!
Seminarets tittel var «Ledelse i Akademia», og hensikten
var selvsagt å drøfte hvordan Orgut-vedtakene og NTNUs nyss
vedtatte strategi («kreativ, konstruktiv, kritisk») kan realiseres.
Til dette var hentet inn mange gode innledere som nærmet seg temaet
fra hver sin vinkel.
Mest sinnsopprør blant de vitenskapelig ansatte høstet
nok NTNUs innleide Orgut-konsulent, organisasjonspsykolog Tor Halvorsen,
som omsvøpsløst erklærte at en leders lojalitet går
oppover og kun oppover. - I forhold til underordnede skal ikke en leder
føle lojalitet, men tillit. Det er derimot irrelevant om de underordnede
har tillit til sjefen. Lojalitet går oppover, tillit går nedover.
Dere må være klar over at dere nå har blitt NHO-folk!
hevdet han med tyngde. Og fikk dermed håret til å reise seg
på de fleste nyvalgte instituttlederne, som anser seg for å
være valgt blant likemenn og som mener de først og fremst
har til oppgave å skjøtte sine kollegers tarv.
- God ledelse forutsetter tydelighet i organisasjonen, klar forståelse
av roller og autoritet, og innsikt og kompetanse i atferd. God ledelse
krever klokskap. Men først og fremt krever det mot. Still
dere opp foran speilet, se hardt på eget speilbilde og vurder om
dere har mot til å være autoriteter og til å rette lojaliteten
oppover! Litt karismatiske skal dere også være: slike som vil
noe og som får andre med seg. Kan kanskje bli tynt her i gården,
antydet Halvorsen.
Som ikke gjorde saken bedre ved å hevde at det ikke finnes noe
som heter«faglig ledelse»...
I krig og fred
Professor Eivind Hiis Hauge fra Teoretisk fysikk vurderte i sin innledning
universitetsledelse i et krig/fred-perspektiv, der hovedbudskapet var at
i krigstid kan det være nødvendig å ta drastiske beslutninger
så raskt at man ikke har tid til den fred-sommelige prosessen som
helst bør gå forut. Det er da en leder må vise at han/hun
er leder. Men så må man i desto større grad bruke tid
og krefter på forankringsprosessen, påpekte Hiis Hauge, med
klare hint til NTNUs nære historie.
Noe har vel gått seg til etter krigen. I hvert fall hevdet en
av seminardeltakerne, som også har vært med tidligere år,
at stemningen på Røros i år var langt mindre aggressiv
enn i fjor.
- Folk er ikke lenger så mye ute etter å ta hverandre,
men å finne ut av tingene, mente han.
Om NTNUs ledere nå har det hele klart for seg? Nånei. En
god del klarere, kanskje. Men spørsmålene som ble stilt, var
langt flere enn svarene som ble avgitt. Og oppsummeringen som ble avgitt
etter første dags gruppearbeid, fritt etter Darwin P. Erlandsen,
kan nok fortsatt en stund være symptomatisk:
«Før ledet jeg mer enn jeg forsto. Nå forstår
jeg ikke lenger hva jeg leder.»
TEKST: LISA OLSTAD
|