Business-antropologen

Av Noralv Pedersen
Foto: Rune Petter Ness

Rolf Lunheim kjempar mot næringslivsleiarar som klonar seg sjølv. Og mot bygdedyret som rår grunnen - sjølv i dei mest urbane styreromma.

Ja, lat oss feie for vår eiga dør, seier Rolf Lunheim, professoren og konsernantropologen som ikkje er Norsk Hydro sitt gode samvit, men snarare den personen som minner økonomane og ingeniørane innan det tradisjonsrike konsernet på at dei har eit.

- Velutdanna utlendingar seier at det er stor skilnad mellom den norske retorikken og korleis vi greier å nytte oss av kvalifisert utanlandsk arbeidskraft, slår han fast.

- Kvifor vel norske arbeidsgivarar kvitt?

- Bedriftsleiarane er for usikre til å verdsetje kulturelt mangfald. Du treng ikkje vere innvandrar for å merke det. Det er nok å ha avvikande fagbakgrunn. For mange verksemder kan det vere vanskeleg nok å ha ein antropolog springande rundt i organisasjonen sin. Noreg var langt inn i det førre hundreåret eit homogent samfunn med liten toleranse for kulturelle avvik. Det norske bygdedyret lever også i byen, til og med i næringslivet.

- I styreromma også?

- Ja. Noreg er ein ung næringslivsnasjon. Nordmenn har budd isolert og drive jordbruk. Vi har buande i oss ein urangst for det framande, ein angst som vi har vanskar med å verte kvitt.

- Rekrutterer næringslivsleiarar kopiar av seg sjølv?

- Ja, kloning er eit menneskeleg trekk som vi må kjempa imot. For å kjenne seg tryggare i kvardagen vil mennesket gjerne omgi seg med kopiar av seg sjølv. Norsk Hydro kan ikkje akseptere slik sjølvrekruttering, fordi det hemmar kreativitet og evna til fornying.

Godt norsk
Bygdedyr, bondsk urangst og kloning. Dei agrariske metaforane sit laust når Rolf Lunheim diagnostiserer den kulturelle kompetansen i norsk næringsliv. Men mannen som trødde barneskoa sine i Oslo-gatene på 1960-talet, kjenner seg trygg i terminologien. Sidan han vart henta til Norsk Hydro, har han sjølv utført eit aldri så lite nybrotsarbeid, nemleg å få kollegaene til å forstå dei ulike kulturane dei gjer forretningar med. For ikkje å gløyme ei vel så grunnleggjande innsikt, nemleg kunnskapen om kulturen i ditt eige land og i verksemda du arbeider:

- Å forstå seg sjølv er ein føresetnad for å forstå andre. Gamle verksemder tek ofte bedriftskulturen sin for gitt. Dette er eit problem i den globale marknaden, der norske verksemder møter radikale kulturskilnader i samarbeidslanda.

- Kva kulturelle eigenskapar skal så ei norsk verksemd trekkje fram viss ho skal lukkast på den internasjonale marknaden?

- At norsk næringsliv tek ansvar i vanskelegstilte vertssamfunn. Mange samarbeidsland set pris på at Noreg er eit lite land utan imperialistisk fortid. Dei kjenner seg langt meir vel med å handle med oss enn med eit britisk selskap på grunn av kolonihistoria deira. I dag spør ein ikkje lenger om du skal investere i eit land eller ikkje, men korleis du skal gjere det. I Noreg herskar haldninga: Har du eigennytte av noko, er det ikkje moralsk. Den oppkonstruerte motsetnaden mellom eigeninteresse og allmennytte vil over tid ikkje vere til stades. Oppfører vi oss samfunnsansvarleg i vertslanda våre, styrkar det omdømmet vårt, noko som opnar for nye forretningar. Vi vil dessutan kunne rekruttere dyktigare medarbeidarar. Desse menneska vil igjen drive den allmenne utviklinga i rett retning. Det er no påtakeleg at også dei internasjonale hjelpeorganisasjonane innser at privat sektor kan vere positiv for utviklinga i eit land.

Tek sjølvkritikk i India
Vel, det er ikkje meir enn knappe fire månader sidan Kirkens Nødhjelp retta flengjande kritikk mot Norsk Hydro sitt Utkal-prosjekt i India. Gruve- og fabrikkutbygginga i delstaten Orissa vil føre til at innbyggjarane i tre landsbyar må tvangflyttast, at tolv landbyar mister jorda si, og at minst 20 000 menneske mister livsgrunnlaget sitt. Motstanden mot prosjektet blant lokalbefolkninga har vore massiv. Tidleg i januar vart fem menneske drepne i demonstrasjonar mot dei omstridde utbyggingsplanane til Norsk Hydro. Kirkens Nødhjelp kravde at det norske energiselskapet stogga verksemda til det hadde fått til ein dialog med lokalbefolkninga og ein avtale som sikra menneskerettane deira.

- Norsk Hydro tek sjølvkritikk i dag. Vi skulle ha brukt meir tid og ressursar på å skaffe oss kunnskapar om lokalsamfunnet før vi gjekk vidare med prosjektet. Dette innrømmer eg utan blygsel. Heile naturressursindustrien slit med denne delen av prosjekteringa. -

- Er ikkje det ditt ansvar som sosialantropolog å vere eit talerøyr for minoritetar i tilfelle som Utkal-prosjektet?

- Det er ei rolle sosialantropologar sjølv har teke på seg. Ofte er spriket stort mellom det du høyrer direkte i samtale med lokalbefolkningen, og den bodskapen som kjem frå dei akademikarane som hevdar dei snakkar på vegne av desse menneska. Sivilingeniør Lunheim, med doktorgrad i sosialantropologi frå NTNU, skyt like godt tilbake mot dei som kritiserer han for å arbeide i konflikt med utbefolkning og svake minoritetsgrupper: universitets- og bistandfolket.

- Frynsete etiske standardar er eit like stort problem innan akademia og hjelpeorganisasjonane som i næringslivet. Skilnaden er at næringslivet har eit kritisk søkelys retta mot seg. Finansieringskjeldene legg like kraftige føringar på forskinga, spesielt innan samfunnsvitskapen og humaniora. Også universitetskulturarar kan vere ekstremt undertrykkjande for den frie tanke. Mange torer ikkje å utfordre fagkulturen på grunn av det høge konfliktnivået. Eg opplever langt større intellektuell fridom i næringlivet enn det eg opplevde på universitetet.

Mange mytar om kultur
Dei hemmande fagkulturane har likevel ikkje skremd Rolf Lunheim vekk frå akademia. Konsernantropologen er tilsett som professor II ved Institutt for industriell økonomi og teknologileiing, NTNU. I auditoriet føreles han om kulturforståing, og prøver mellom anna å ta liv av dei mange mytane om emnet.

- Myte I: Forretningsmiljø er like over heile verda?

- Nei, hadde det endå vore så vel. I den globale forretningsverda går businessfolk stort sett kledd i dei same dressane og snakkar det same forretningsspråket, eit felles yrkesspråk dei har teke til seg gjennom utdanninga. Men bak desse ytre symbola gøymer det seg store verdimotsetningar som viser seg tydelegast i spørsmål om menneskerettar og korrupsjon.

- Myte II: Norske forretningsfolk kan miste kontraktar i Asia viss dei oppfører seg rart og bryt lokale skikkar?

- Nei. Om vi helser feil på ein kinesarar eller indonesiar, kan det heller verke sjarmerande og vere med på å byggje bruer. Kulturforståing er nemleg eit tviegga sverd: Asiatar lærer at vi i Vesten er direkte i talemåten. Dei går difor på kurs for å lære seg å snakke rett frå levra. Det verserer historier om japanske forretningsfolk som spring rundt i møteromma og kommenterer stygge dressar og vond kroppslukt hjå kollegaene. Det er døme på misforstått kulturell tilpassing.

- Til slutt: Fusjonsiveren i Europa og Norden har vore stor dei siste åra. Kvifor var det så vanskeleg for Telia og Telenor å slå seg saman?

Rolf Lunheim ler. - Nei, det spørsmålet sender eg vidare til min kollega i Telenor. Men det er jo sjølvsagt skremmande at dei ikkje greidde å verte samde - sjølv om dei i fusjoneringsprosessen hadde med seg ein konsernantropolog. Norske businessfolk har ein urangst - mot det framande, sier Lunheim.